店舗を経営していると、課題が尽きることはありません。じっくり考えることも大切ですが、考えすぎても時間の浪費になってしまいます。時間という最大のリソースを失い続けるわけにはいかないので、あるところで決断する。
だめなら修正していけばいいやという気持ちで進んでいくことになります。
仕組み化ができているかを検証する
平和島店オーナーとして今一番時間をさいて取り組んでいるのは、いかに店舗の運営を仕組み化できるかということです。
もちろん毎日の売上は見ています。売上がないと店舗を継続することができないので 当然です。
ただ、このところありがたいことに売上が安定してるところではありますし、セラピストに店舗を任せられるレベルになった今は、売上ではなく仕組み化できているか？を考えています。仕組み化とは、オーナーが現場にいなくても実務が回るように形を作っていく事に心を砕いています。
最近別の仕事で忙しく、なかなか顔を出すことが出来ていないのですが、こういう時期でもシッカリとセラピストが働いてくれている体制というのは本当にありがたいです。
先日のブログでも少し触れたとおり、私が指示を出している状態からさらに一歩進んでほしいのです。
現場責任者クラスの仕事を将来的には割り振る
今は私が店長の役割を果たしていますが、いずれは成長してもらってセラピストから指示を出してもらうようになるのが理想です。
それには継続したセラピストの研修・教育と仕組み化をすすめないとうまくいきません。
もちろん最初から、すべての仕事を自発的に全部やってもらうというのは 乱暴な話ですから、丁寧に一つ一つ権限移譲していく。
どんな仕事をするのか、期待するレベルを明確にする
少しずつ職域の範囲を広げていきながら、私の役割は間接的な体制を整えていくということになります。
もちろんどうしてもオーナーとセラピストの間には経営に関する知識に差がありますので、やって欲しいことはやっぱり紙にわかりやすくまとめておいた方がいいです。
面倒くさい作業ではありますけれども、自分の仕事の棚卸にもなりますし、納得感を持って働いてもらうためにも職務の内容を固めて、セラピストが指示をだして店舗を回していくという意識を共有する。
そういう店舗にするんだという意識が大事です。
オーナーは投資の意思決定と厄介ごとの担当
もちろんワイルドカードとしてオーナーが采配するという場面はあります。困ったお客様が登場したとか、セラピストでは手に負えない仕事は私が担いますし、投資にかかる意思決定は権限があるオーナーしかできません。
しかし、店舗にある仕事は通常すべてセラピストができる仕事です。ルールブックに書いた通りの仕事をすることを徹底している組織は組織であれは普段はオーナーは仕事にでてこないほうが自然です。
普段は遠隔で私が店舗で指示を出してはいますけれども 、それも将来的には私がやらない。
職責にみあった給与体系の策定
オーナーに代わり、現場マネジメントの職責を担ってくれる人には給与に反映するという仕組み作りが必要になります。
従業員に、自発的に動いてもらうことを前提とした業務体制を敷いて、やってくれないというのはマネジメントとして不十分です。
試行錯誤しながらすすめていくものですし、いきなり完成形をつくるというのではなく少しずつ変えながら形を固めていきます。考えてみれば店舗運営にかかるそのほかのこともすべてそのように少しずつ変えながらここまでやってきました。
最初のころはセラピストがすくなかったですし、オーナーがいないと回らない状態のときに仕組み化なんて考えても意味がありませんでしたが、ようやく働いてくれる人が増えてきたので、正社員の人を中心とした自律的な職場づくりを進めていきます。
短期的に売り上げが落ちることも許容する
仕組みづくりの過程で短期的に売り上げが落ちることがあっても、長期的な店舗の成長のために計画的に売上がさがっているのであれば見守る時期でしょう。
計画をうまく作ることが出来るようになるのも時間がかかりますし、手が回らないこともあるでしょう。私がサポートするのはいいのですが、あまり先回りして細かいところまで仕事をすると、現場が成長しません。
こういう人を育てるまでじっくりと待つ、そんなステージも今後やってきます。そうでないと、何店舗も経営することはできません。
仕組み化は諸刃の剣でもある
ただ仕組み化といっても、そのやり方がまずいと逆に職場の雰囲気が悪くなるかもしれません。過度に個人成績に振ったインセンティブを設定すると、勤務成績だけを大切にする組織になってしまいます。仕組み化の一つとしては正解ですが、それでは当店の良さがなくなってしまいます。
最後は数字で評価するしかないのですが、うまく仕組みが働くといい方向にも、悪い方向にも成果が出てしまうのです。
バランスが難しい話ではあるんですけれども、失敗を恐れることなくトライして自分なりの正解をさがしつづけていくことになります。
そして、仕組み化ができてはじめて会社は伸びていくし、そうでない会社は小さいままということになります。
組織の形に答えはない
もちろん小さいまま、オーナーの裁量で動く組織もまた良さがあり、一つの正解です。経営に正解はありません。
答えはないですが大きくしよう、経営者としての能力を高めてどんな職種でも経営できるようにすることを狙うのであれば、仕組みをつくり、人を育てていくということからは逃れられません。
ウェットな部分ももちろん大切
人のつながりというウェットな部分も大切なのが店舗ビジネスです。
この記事を書いている時よりも、仕事が大分セラピストに任せられるようになってきたので私の考え方も少し変わってきていますね。
仕組み化をしっかりとして店舗が回るようにしつつ、セラピストとのコミュニケーションをとっていく事も欠かせません。
経営というのは、その時々で常に課題が山積しており、満足することはないなあということを現実として突きつけられています。常に考え、悩みつづけ、でも何らかの結論を出さねばいけないという役割が経営者です。
これからもお客様にとっていい店舗を作るにはどうすればいいか、セラピストに成長してもらうにはどんな手を打つべきかを常に考えて進んでいきます。
